企业留人育人是难题，尤其是对一线工人，更是如此。面对用工荒，企业如何创新育人机制?弄清楚这些问题，对企业的发展至关重要。

企业工人难招难管是一个普遍现象，用工荒只是其一;工厂的生产、生活环境差是不争的事实，也是招工难的因素。即使招来了工人，这些年轻人的工作态度也令人焦虑，这与他们的家庭及受教育程度息息相关。
80后、90后，生活条件优越，走上社会之前，都是家中的小皇帝。一旦踏上工作岗位，骤然加大身上的工作压力，让他们很难接受。尤其是在工厂，脏活累活非常多，更让这批工人望而却步。橱柜企业在留人育人上，必须认真对待。

       一线工人为何留不住?

       招工难，不是单方面的原因。现在的家庭一般只有一两个小孩，以独生子女居多。所以，家长都会全力培养小孩，让他们上大学，再次也得读完高中、中专，而且家长们普遍认为，如果在橱柜工厂当工人，就会觉得自己没面子。

       笔者曾经为一家企业做过一次校园招聘，新招一批大学生，有一大半坐办公室或者跑业务，只有几个人愿意下车间。到办公室的人除了扫扫地、倒到水，就不知道该干什么了。几天一过他们也就心安理得地上网打游戏、聊天;几个下车间的，被领导找去谈话，说你们好好学、好好干，到时提升你们做管理人员，但实际上都被派去车间干一些打磨、搬运之类的脏累活，甚至还被车间技术工人、管理人员歧视，所以没干到一个月，基本都离开了。

也有例外，有一个很实在的小伙子一直坚持在车间干，并且下班之后，自学橱柜相关的管理技术知识。几个月下来对生产的流程环节有些了解，非常想在这一行做出成绩。但他的做法并不被周围的人看好，亲戚朋友都说他没本事才干这脏累的活，他的女友也说如果你再干下去我们就分手。

        在种种压力下，小伙子仍然坚持自己的选择。好不容易等工厂引进新设备，他找到厂长，自告奋勇地说，希望这台设备能让他去操作。但厂长却不同意，说我那些老师傅干了这么多年，他们都没有把握，你能行吗?

小伙子没办法，转而求其次，希望领导能给他换一个岗位。但领导们都说“你太年轻，再锻炼锻炼，不要急”。在这种情况下，小伙子心想原来你们都当我是傻瓜，招我来就是干这没人干的活，开的是低工资，干的是苦活，最后愤然辞职。

        作为企业来说这次的校园招聘、后续培训和管理都是非常失败的。这种失败一方面是缘于青年们对好工作的期待，另一方面也缘于企业管理的惯性不到位。

落后机制让人才青黄不接

        企业技术工基本上是由那些有技术基础的人转换工种而来的，这个群体以技术的传承为基础，是师徒关系。他们的共同点是学历偏低、小团体意识强。典型的表现就是要留全留，要走全走，对企业来说，非常不好管理。

企业非常渴望能有正规的、有针对性的技术单位，为企业培训人才。但国内的培训普遍趋向于软＊＊＊的培训，如设计师、销售、励志、各种标准、技术资格培训等，针对产业工人尤其是企业需要的工人的培训基本上没有。

行业只能在企业内部培训需要的技工。这样一来，又陷入了师傅带徒弟的套路。如果师徒之间感情好，那么他们就形成了一个小团体，感情不好，徒弟基本上学不到什么东西，很难出师。再加上这样的师徒学习方式，谈不上什么标准化，师傅的技术并不是很全面，他们也不了解行业最新的发展方向，所以这种人才培养模式存在着诸多弊病和技术局限。

        很多企业希望进行系统性的育人工作，但橱柜行业流行的记件工资制，限制了这种可能。会干的人不愿教、想学的人没人教。即使有师傅愿意带徒弟，企业也需要承担徒弟在学习期间的人工费用，还有因师傅在教学时耽误的时间成本。种种因素，让橱柜企业的技术工人青黄不接。

        当然，企业也可以选择招收熟练技术工，这样就能解决全部问题吗?显然不能。招来的熟练工人技术水平参差不齐，擅长的领域也都不一样，新进员工对企业情况了解不够，容易按自己的思路去工作，甚至会出现一件产品，不同的人做出不同的效果，导致企业产品质量极不稳定。这些都将使管理成本提高。

       培养人才需要创新机制

         要解决企业育人的问题，先要留下优秀的技工。留住人才不能只停留在口头上，除了需要提高人才的待遇和营造好的工作环境、改善生活条件外，还要为人才提供发展空间。

把优秀人才留下来，才有了种子。企业还要为这些种子生根发芽创造适合的成长环境，也就是说要为人才培养创造条件，要从用人机制上来改变用人制度。

       1.企业要坚持同工同酬的薪酬制度。对技术工人来说，在单位时间内，只要能做出同等质量和数量的产品，就应该拿同样的工资，这样才能不断激发新人才的积极性。很多企业培养出新人，承受了新人培养的前期投入，却没能享受到新人产生的效益，新人学会之后，很快就走了。一个重要原因就是新人学会后，企业没有及时给他们加工资，在其他企业高薪挖人时，就会毫不犹豫地选择离开。

       2.为人才提供晋升空间。当企业内部出现管理岗位空缺时，坚持内部提拔，可以让员工看到发展前景。一方面他可以放心把自己在企业的经验技术传授给新员工和不熟练的工人。不必为教会徒弟，饿死师傅而担心，另一方面，企业可以通过建立岗位副手制度，对车间管理人员进行人才培养，既解决了后备人才不足的问题，又解决人才晋升的后顾之忧，这样对企业的发展是非常有好处的。

培养新人，企业需要付出一定的成本，比如给师傅一定的培训津贴，或者把培训作为师傅晋升的考核条件之一。在表面算起来，企业这样做不合算，长远来看，比高薪去挖脚要合算很多。

       3.企业在人才培训上，要根据企业的规模来安排。中小企业要经常进行岗位轮换，避免在一个岗位时间干得太长，技术单一，缺工的时候没有人可以替代。上规模的企业，岗位技能培训要单一化，让他在一个岗位干精，这样还有一个好处就是他如果离职的去一家新同行单位，很难在短时间熟悉工作或者难以胜任其他企业的工作。

有些企业把生产工序分得很细，一般工厂的“裁、封、钻”三道主要工序，在这些企业中，成了几十道工序，不但保证了产品质量，员工的技能也单一化了。其他企业特别是中小企业很难复制这种模式，无法吸引这部分人才，所以很少有跳槽现象。

       4.改善工作环境和改进工作方式也是留人的重要方面。工作不仅仅是为了收入，还需要健康和尊严。工作环境好了，工人自然也能更安心地工作。

       5.多奖少罚，有的企业计件提成工资很高，出错以后，责任全归出错的人。企业的员工大多是奔钱来的，一旦企业订单减少和承诺没到位，他们就会离职而去，建议企业在一般的岗位不要采取纯计件提成的方式，多设置一些奖项，让大家有成就感。

       6.正确对待空降兵。很多企业主把引入高级人才当成企业发展的灵丹妙药，但事实上很多企业空降兵引入都非常失败，原因就是空降兵来了以后，想怎么干就怎么干，或者企业领导对其言听计从，没有重视空降兵融入企业团队的问题。正确的做法是让空降兵了解企业的发展历史、团队特点，与团队成员做到优势互补，这样才能帮助空降兵成为团队的核心骨干。即使以后他离职了，团队整体也得到了提升。

       7.通过信息化手段帮助员工学习是一个不错的方式。互联网技术可以帮助企业很轻松地建立起员工之间学习交流的渠道，通过企业内部网，把技术规范、经验、知识公告出来，鼓励员工相互之间讨论交流，不仅能够融洽同事关系、增强企业凝聚力，还能让员工学到新知识，并且可以节省企业的培训费用，是一举多得的好事。(来源:文武咨询叶淦彬)