绩效管理的目的不是为了扣减工资

当绩效管理作为中国企业新型管理模式时，领导们的确有不少相逢恨晚的场景。其中一个版本就是——“啊！我终于遇到你了。我的员工整天说我肆意扣减他们的工资，但有了你，我就能‘科学合理’地扣减他们的工资了。”

别以为这只是个笑话。在实际操作中，这样的情况屡见不鲜——绩效工资的“顶”是触手可及，而“底”则是深不可测。我认为你干得不好，我就扣你绩效。

绩效管理的目的是在持续提升员工能力水平的基础上，使其持续地改进绩效，从而提升企业的绩效。

从这个意义上来说，绩效管理更多是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体绩效提升而带来的“开源”功能，而并非克扣员工工资而带来的“节流”作用。

关键绩效指标制订要正确

关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系“克隆”过来。

这就为企业绩效管理种下了“苦种”，把绩效管理的真正意义曲解了，当然以后结出来的必然是“苦果”。

问题的关键是绩效指标不是定下来了，压下去，就会达到效果。说到底，指标是一个行为导向的工具。

要真正产生行为导向的意义，起到逐步作用就必须使员工对指标理解和认同。适当地让员工参与关键绩效指标的制定过程，吸收广大员工的意见，会增加员工对关键指标体系的认同度。

不要过分追求全面的指标体系 

企业为了不遗漏工作，把所有工作尽可能多的指标都罗列出来，并进行考核或评价。

但是这么做，往往事与愿违。指标多了，就必然要降低每个指标的权重，对于那些关键绩效指标来说是相当危险的。

因为，面对如此之多的指标，员工很可能无法照顾到每一项指标，在各项指标上都取得较好的业绩。在无法全面完成的情况下，员工很可能会舍弃一二个实现难度比较大的指标，而这些指标就有可能是关键绩效指标。

因此，万万不可过分地追求全面，对重要的、并且少量的指标进行考核或评价，实现真正的对关键绩效指标的考核，才能达到考核效果。比如说我们动力车间,只要抓好电、水、煤的重点指标就行了，其他的指标就可以作为次要地位对待。

同时需要注意的是，管理下属的绩效，绝对不只是对指标、对结果的考核，还必须对下属在开展工作中的行为表现，工作过程进行评价并反馈。

可在绩效管理中采用一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。