企业在抱怨没有人才，招不到人才的时候，首先要明白的一个问题是：企业可能缺少的不是人才，而是出人才的机制。如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作，一直是各个企业孜孜不倦追求的问题。合理的分配制度要以价值为导向。

分配机制——核心机制，必须是老板带领股东、中高层来制定

我们先看四个现象：

1、为什么秦始皇能统一六国，成为第一代皇帝？

因为他采用了耕占机制，即，抢到十亩田，分战士三亩。

2、为什么中国农民在改革开放后能吃饱穿暖？

因为农民过去是给生产队干，现在是给自己干。

3、为什么我们老板在外界没有多少支持的情况下，仍然起早贪黑、无怨无悔？

因为老板是在为自己赚钱。

4、为什么员工能够披星戴月、废寝忘食、全力以赴？

因为他们在为梦想行动，为荣誉而战。

“经营企业就是经营人，经营人就是把握人性，然后满足人性！”

1、问题：产量或销售额很难提升，老板非常想，员工就是不想。

2、原理：员工对于正常收入只付出正常劳动，要想让他付出超常的工作，同时，必须让他得到超常的回报。

3、具体操作：设定一个生产或销售的基数，然后把超出部分，按照一定比例分给当事人。

4、备注：

1）分给员工部分，最好占超出部分纯利润的50%以上；

2）能每天分的最好每天分，最次每月分；

3）此机制适合所有企业；

4）老板必须把心放大。

1、问题：生产成本和运营成本很难降低。

2、原理：人只操心和他有关系的事。

3、具体操作：

1）设定一个成本基数，然后，把每月降低部分，拿出50%，按一定比例分配给当事人。

2） 就某一部门定下一个人员基数，让其内部优胜劣汰，把省下的底薪的一半分给留下的人。

3） 减少式分配机制，对于新开业公司，设定一个收支平衡的期限，然后把少亏损部分的50%分给团队。

4、 备注：

1）降低部分至少拿出一半分给员工；

2）此机制适合所有企业。

通过这两个机制，我们明白：我们企业里面，不是缺人才，而是缺出人才的机制。

彩票为什么这么火？

1） 因为可以以小搏大；

2）兑奖方式简单；

3）及时兑现；

问题：优秀的员工在公司里面没有找到被优秀的感觉，从而不再优秀或者跳槽。

原理：优秀员工都希望用自己超群的才智获得超常的回报，从而一直优秀。

操作1：在业绩上设定一个标准，奖励当月达到此标准的第一名一个超常的大奖。（至少是常规收入的5~10倍）

经营人：把握人性，用机制掌握人性。.

操作2：每月选出技术或者服务上的第一名，给一个大奖，同时使用师道文化让他神圣。

操作3：设立金点子工程——即在工艺流程、技术创新等方面设立大奖。也就是某人提出该方面建议后，由专家组讨论能否实施并派专人跟进实施效果。最后把就此产生的纯利润的10%~30%分给提出建议的人。

备注：

1）所设立的奖项必须是优秀员工觉得值得为此一搏的奖项。

2）此机制适合所有企业。

3）即时兑现。

1、问题：

当公司业绩上升的时候，行政后勤人员感觉不公平。

2、原理：

和他有关的事，他就不再抱怨，反而去主动关注。

3、具体操作：

1）进行思想教化；

2）设定一个业绩目标，把超出部分的0.1%按一定比例分配给行政后勤人员。

3）给行政后勤人员优秀员工的父母发养育奖；

4）员工过生日，给他父母送礼物；

5）员工获奖，声势浩大的把奖品送到他们家；

6）邀请优秀员工的父母参加公司年会，并且使用三道文化。

1、问题：

优秀员工在独挡一面之前，很容易离职。

2、原理：

人们都希望用未来的筹码换取今天的回报。

3、具体操作：

1）给他买一台车或者是一套房，承诺，在公司干完5年，这台车或房就过继到她他的名下。

2）承诺在公司干满3年，可以额外得到一年的年薪。

3）在公司干满三年，能独挡一面的，给他开一个店，同时占身股30%，拿钱的可以多给一些。

4）承诺在公司干满十年，公司给配价值5万元轿车一台。

1、问题：

老员工或者亲属在能够独挡一面的情况下，没有得到应该得到的利益，在公司里面，就会起反作用。

2、原理：

能独挡一面的员工，希望有一个稳定，而且有面子的未来。

3、具体操作：

四级股东制（包括员工、亲属）

A业绩股东（服务股东）——因为业绩或服务优秀而成为；

B辅助股东——能够在公司某一板块工作，独挡一面；

C主导股东——在公司整体运营上，能够起主导作用；

D独立股东——可以独立操盘一个公司。

备注：

1、每一级必须提前定好进入和退出机制，同时白纸、黑字和红手印（包括和亲属也一样）；

2、外人最好拿钱来参与，亲属最好不拿钱；

机制是因机设置。

1、在设置机制之前老板要造一个场。

说话的核心是让人能够听懂，能够有所触动。

企业最大的弊病就是老板没有把管理思维弄明白，总想把人管理好。

老板必须教练化。

1、员工干他能做的事，永远干不了老板能干的事。

2、必须写清楚退出和减股机制。

3、必须使用三级梯队人才孵化方式来进行人才储备。

老板要做的三件事：

1、寻找我们行业未来可以做的行业或产品

2、寻找企业未来发展的势

3、寻找资源

进入机制

如：由非股东进入业绩股东。

1、做运营经理或主管一年以上；

2、所负责团队业绩在上一年度排名不低于团队数量的30%；

3、后勤：一年内根据市场化考核，平均分不低于前三名；

4、上一年个人业绩不低于团队人数的10%，如：不能低于前10名；

5、 思想灵魂必须和团队保持一致。

6、原股东60%以上同意。

如：主导股东的减股和退出机制

1、中途退出者，只享受当年利润分配，入股资金不退。

2、如果不能独挡一面了，该股东自费请能做此工作的人代替，自己去学习两年时间，在此期间利润分配不受影响。如果两年后仍然不能跟上，则酌情减少股份

3、因不可抗拒因素导致该股东不能为公司工作，采取如下三种方式处置股份：

A、 按市值内部转让；

B、内部无法转让，可以转让给自然人，但需经原股东60%同意；

C、根据合作年限逐年稀释完毕；

所有股东必须填写《股份受益人》声明，在公司存档。该股东股份处置方式同第三条。

分配机制是一家公司的核心机制，主要靠老板和中高层来定。老板和中高层在制定企业分配制度之前，必须明确：

1、什么是企业价值；

2、谁创造了价值，只有价值的创造者才有权利分享价值；

3、如何评估价值，评价原则反映了企业的价值导向和发展战略，它决定了企业要求各个价值创造者往哪一方向努力；

4、如何分配价值，让价值贡献者获得合理回报。

解决了这四个问题，才能真正发挥分配制度的激励作用。