企业推进精益生产可以分以下四步：示范S、建章J、人才R、全员Q，简称“司机阿Q”。

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第一步，示范先行，快速成效

一个企业刚开始推进精益生产，在局部环节开展实践应是上策。

首先，实施一些简单的精益生产工具，如5S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）、TPM、看板管理等，同时在最后成品环节开展单元生产。

由于不涉及企业全流程改善，影响部门、环节少，能够集中力量快速出成绩，获得显而易见目视化上的胜利。

其次，由于人们对新鲜事物认识有一个过程，刚开始只能挑的出少数年轻的、有变革意愿的员工开展工作，以确保第一批变革团队同心同德、齐心协力。

这样的团队必然能够获得短期项目上的胜利，可以给变革过程提供帮助的人带来信心，使那些悲观消极分子变得更加积极，消除人们的怀疑心理，获得人心上的胜利。

通过喜报、最佳案例分享会等形式予以物质奖励和精神激励，鼓励改革者，争取观望者，获得企业管理方向上的胜利。

反之，如果推进精益生产，长时间没有胜利的消息传来，慢慢负面氛围胜过改革氛围，第一批变革团队将死在成功的道路上，造成精益生产变革失败。

许多企业推进精益生产失败就属于这种情形。

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第二步，建立标准，有据可循

没有规矩不成方圆，在开展示范项目的同时，要逐步建立起一系列管理流程与标准，系统指导员工开展精益生产工作。

首先在公司选拔已经有精益生产理念的员工组建3-5人的精益生产专职团队，从事制度、流程与标准的起草，开展内外部老师对于员工的培训、方法指导、会议召集等各项具体事务。

开展制度流程建设，建立周例会制度，进行项目立项和结题评审工作；组织召开月度最佳案例分享会，选拔精益生产之星和团队。开展季度、年度重大精益改善项目提报计划会，保证项目质量、规模从工序级向车间级、工厂级稳步过渡。

其次，开展精益生产本身工作方法、工具使用等技术层面上的制度、流程与标准的编制，专业指导员工开展各项精益生产改善工作。

如5S检查制度、价值流程图、TPM、快速换模、拉动生产看板管理、SOP、产销协同机制等。

最后，十年树木百年树人。精益生产工作，需要一代又一代的人长期坚持不懈的进行变革实践，一切管理变革活动、新的管理理念都需要制度流程固化。

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第三步，人才培养，持续之本

丰田说过造车之前先造人，可见拥有一个同价值观的员工是多么重要。

根据精益推进人员掌握精益技术工具和精益项目管理能力状况，开展精益生产人才培养和选拔，为精益生产工作持续有效推进奠定人才基础，进一步促进精益工作的深入开展。

可以将精益人才分为四级：精益员工、精益助理、精益教练、精益专家。

精益员工应具备精益生产基础管理能力，包括5S及目视化开展、设备自主维护和保养、工序级项目改善实施等，并主动参与本班组项目改善，不断提高自己的实践动手能力。

精益助理应充分掌握标准化作业指导书、要领会A3报告的编写，了解价值流和连续流相关知识，具备班组级项目改善问题解决能力。

并对精益员工进行精益思想、工具和方法的培训，在工作中能够指导本部门工序及改善项目的实施。

精益教练应掌握精益工作教导方法和训练方法，对精益改善问题的解决方法和A3报告的制作熟练掌握，精通连续流知识和理念，熟悉拉动式生产模式。

在工作中能够对本单位精益员工和精益助理进行精益知识、方法的培训，对重大改善项目进行指导。

精益专家应具有高度的精益理念和深厚的精益文化内涵，拥有坚韧的变革之心。在工作中能够对本单位中层以上领导进行培训，对本单位改善项目进行规划和指导。

公司为各级精益人才提供不同的参观交流机会，精益员工可在集团公司内部参观交流，精益助理可在国内同行业单位参观交流。

精益教练和精益专家可在国内外精益生产水平较高的企业参观交流。

给予各级精益人才不同职业发展通道加分，可作为岗位评定和职位晋升的重要依据。

如主管级别的选拔必须达到精益助理级别；主任级别的选拔必须达到精益教练的级别等等，并有义务组织内部知识培训和次级人才辅导等工作。

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第四步，全员推进，上下延伸

局部环节和区域的精益改善成功，假如不向深层次、上下游环节推进，精益生产只能维持现状或进展甚微，稍有不慎，极有可能几年的试点示范成果可能毁于一旦。

一旦出现倒退，再想重新产生动力将难上加难，就像劝说人们去推已经开始向山下滚动的大石块一样。

精益生产推进到深层次必然会触及生产上游环节营销与研发。

建立产销协同机制，开展客户需求预测管理，保证在产即为客户所需，客户所需一定在产。

销售人员应该俯下身子、花些精力在客户需求求证上，客户需求预测也许永远不准确，但这不妨碍我们提升数据预测准确性的努力。

计划大面积不准确，精益生产所推崇的JIT、单件流将无从谈起，原材料、在制品、成品库存将居高不下；

强化研产协同，改进产品开发流程，重视产品源头工作，产品质量是设计出来的，不是生产出来的，这是由产品标准化、模块化所决定的。

产品成本是设计出来的，不是生产出来的，这是由产品的顶层设计和可供应性所决定的。

产品生产效率是设计出来的，不是生产出来的，这是由产品的可制造性所决定的。

精益生产推进到深层次必然会触及生产下游环节供应商，市场上只有供应链没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

推进精益供应链管理，构建供应商真正伙伴关系，全过程评价采购成本，重视质量和交期，提升供应商准入、考核和劣汰管理。

将客户需求预测信息按产品线分解为物料需求信息，向下游供应商传递，加强供应链整体协同意识，减少牛鞭效益。

精益生产推进到深层次必然会触及生产平行环节，精益变革不仅是产供销研之间的高度协同，企业其他服务或资源提供部门也要实施精益改善。

如精益办公、精益财务、精益后勤等，否则也一样会严重阻碍企业精益管理的蜕变深化。

丰田从1937年成立伊始，不管是创始人丰田佐吉，还是继任者丰田喜一郎和现在的社长丰田章男，在长达80年的时间内甚至今后也极有可能，所有员工共同秉持着一个理念即精益生产。

在推进精益生产过程中，我们要积极借助文化的力量，将精益变革成果转化为企业文化的一部分，固化管理变革成果，长期教育、规范、指导企业全体员工在精益管理变革过程中的所思所想所为。