要建立一种机制与文化，当公司需要选拔优秀人员或干部提升时，要首先从最积极参与改善的人开始。

积极参与和主导改善的员工应获得更多的机会和认可。反之，不参与者或顽固分子应该逐步淘汰出去。

当公司开拓新部门或推出新项目时，管理者决定从哪些候选人里面选拔。表现上看，这只是一项单选题，实际上体现了公司的用人之道。

我们发现很多公司的管理者在培育人才、选拔人才、留住人才方面都存在疑惑：

“我给他的薪水够高了，怎么还是留不住他？”

“我用360度评价法选拔的人才，怎么感觉都很保守，甚至中庸呢？”

“怎么让大家了解我的用人法则，最后选出的人能够服众呢？”

“我的一位车间主管在本岗已经6年多了，我是该提拔他还是放弃他？”

我们不评价各种选拔方式的好与坏、优与劣的问题，我们也没有办法去给上述疑问一个标准答案。

在这里，我们向大家介绍丰田的人才选拔方式。在丰田公司里，选拔人才不一定从业绩最好、能力最强的人开始，他们坚持的原则是：选拔人时候从最积极参与改善的人开始。

01

“在制造车之前，先制造人”

在丰田公司，领导者的目标是培养与发展员工，使他们成为独立思考、善于改善并遵循丰田模式的贡献者。

丰田公司选拔的管理者必须具备改善精神，知道做什么以及怎么做，有能力培养与发展员工，使他们积极、有效、不断突破性地工作。

这样的领导风格，比起那些只着重解决眼下的现场问题、财务问题，应用标准流程做出对策，更能对公司产生深远影响。

一个能自行培养与发展领导者，并确定领导者的最终任务是建立学习型组织的公司，自然能为其长期成功奠定良好的基础。丰田公司就是这样的学习型组织，所以丰田人说“我们在制造车之前，先制造人”。

02

不要结果导向，消除排资论辈

选拔人才，贤者不分长幼，能者不论年龄。要用好、用活人才，就要消除排资论辈的“潜规则”。只要是积极参与改善，主导改善的人才，不以资历论英雄，勇于为后来居上者搭建良好的平台。

当你发现有越来越多的老前辈在后辈手下工作的时候，这是一个好现象。

03

摒弃“平均分”优势，偏重改善特长

只有不断改善才是不变的真理。当不断改善的时候，需要破除已有的惯性，更可能会碰触很多人的利益，挑战很多人的权威.

所以说，积极改善的人不可能得到所有人的拥戴，人际关系也不一定是最优秀的。

如果用360度评价法采访周围人员时，一部分人会说“这是一个喜欢在公司冒险的人，这些经历只是满足自身征服感”，一部分人会说“好像改善结果也没有预期的好”。

对于这些评价，管理者需要做的是摒弃“平均分”优势，坚定地偏向具有改善精神并具备改善特长的候选人。

积极参与和主导改善的员工应获得更多的机会和认可，反之，把不参与者或顽固分子逐步淘汰出去。

04

从“追求成功”转为“不要害怕失败”

改善总有成功的可能，也有失败的可能。如果一味强调改善成功的必要性，就会给改善者带来心理负担，制造“改善失败了怎么办”的心理压力。因此，为了鼓励改善文化，强化“选拔人时从最积极参与改善的人开始”的原则，那么就要把“追求成功”转为“不要害怕失败”。

05

“噢，果然是你，我早就猜出来了”

明确选拔人才的主要原则：选拔人时从最积极参与改善的人开始。那么，只要明示了这个标准，其实，员工之间对于谁最适合都很清楚。如果当被选拔出来的人第一次向同事介绍时，你能听到这样的话“噢，果然是你，我早就猜出来了！”那么，你的选择无疑是正确的。这给后继者传递了一种正能量，他们会想“我也要做那样的人！”

06

3年过后就要准备交接

在你的公司里，是否有一批“常驻组长”、“职业主管”，他们在某一个职位上一做就是五六年，甚至十几年。

从好的方面来理解；是暗示着某人作为组长、主管很称职、很优秀。而实际上，更多的时候是嘲笑其长时间待在一个位置升不了职。

不管是因为他自己实力不足而无法升职，还是因为没有空位子，总之，一直担任某一个角色总不是一件好事。

很多企业的中高层管理者都是从一线基层员工逐步提拔上来的。

如何从众多的基层员工中选择和提拔合适的员工？其中一个很重要的原则是，被选择的员工需要具备一定的改善能力和参与意识，也只有通过积极地参与改善，员工才更有机会在激烈的竞争中脱颖而出并且为管理层注意。

而管理者的首要选择应该是从那些积极参与改善的员工开始，给积极改善的员工更多的机会，唯有这样，积极参与改善并得到机会的员工才能为其他员工做出正激励，使更多的员工更主动、更积极地参与到改善活动中来，这正是精益管理追求的全员改善。当越来越多的员工都积极参与改善时，员工的凝聚力自然也得到了加强。