管理者对企业需求的把握是非常重要的，需要清楚的知道企业当前以及未来一段时间的主要问题是什么，这些问题之间有什么关系，如何系统性的逐步解决这些问题，在这个过程中流程管理有什么作用。

企业在初创期通常更关注生存问题，这个阶段流程管理的工作主要面向价值链的核心业务。流程管理主要体现为少数人的工作，更多人是以执行者的角色存在。规模不大的初创企业，专业化管理人员也不多，过度管理反而容易导致企业失去作为小公司灵活性的优势。但这并不妨碍企业推行流程管理，因为流程管理也正是帮助企业形成核心竞争力的有效途径。

这样的背景下，企业流程管理更需要关注核心，目标不要很高。方法和工具都需要尽可能的化繁为简，以解决问题为出发点，让管理提升的效果应该比较容易体现出来。

规模比较大的成熟企业，管理有相当的基础，管理的复杂性也会相应提高。企业的很多问题通常不容易从一个局部得到解决，做流程管理需要从系统性、体系化的角度出发，不仅需要流程管理的方法，更需要有持续的运行机制，同时也需要有各种管理体系之间的整合和集成应用。流程管理的效果通常也不会在一个较短的时间体现出来，需要有长期的考虑。

流程管理也可以说是一种技术，这种技术是建立在管理理论和策略基础上的。比技术本身更重要的是，首先要理解技术的应用环境和能够实现的功能。

通俗的讲，就是企业管理者需要理解流程管理是什么，有什么用，怎样用？这就需要管理者有一个相对完整的思想框架，能够理解各种管理体系和手段的功能和相互关系。这是思想基础的问题，技术问题通常也不会成为瓶颈，现实中很多实施过程中的问题其实是源自认识本身。

比如，有的企业领导人非常心急，提出3个月时间建成流程型组织的目标。要知道像丰田和华为这样的公司至今也没有说自己已经建成了流程型组织。

有这样的思想基础，才能对流程管理未来的规划有一个相对理性的判断，包括建设的阶段性目标、需要投入的资源和最终实现的结果。

企业的资源总是有限的，管理的意义就是在有限资源状态下解决问题。如果资源是无限的，管理本身也就没有多少用处，这也是为什么很多资源垄断型的企业不那么重视管理的原因。

我们经常讲做什么事情，一把手重视就好办。其实说到底就是你可以调动多少资源，企业会为此投入多少资源。毕竟在企业面向未来的规划中，总有很多事情要做，这些事情都需要去分配资源。

规划比较好的企业，会很清楚在未来的一段时间里，管理体系建设的重点在哪里，需要匹配什么资源；而规划不好的企业，就会呈现做什么事情一阵风的状态，今天喊一个口号，明天建另一个体系，专业部门也会为了刷自己的存在感而争夺资源。有的企业老板听了一次培训就心潮澎湃的要搞股权制激励，这种非理性的冲动也很难有持续的热度。

有的企业面对流程管理抱着试试看的态度，专业部门需要在一个比较短的时间内做出试点成果以坚定管理者的信心，这看来也现实得无可厚非。这种状态下考虑可以调动的资源就显得尤其重要。通常我会建议看哪个部门或者事业部的领导人对流程管理最有热情，如果没有对投入的热情怎么可能有期望的结果。管理总是呈现这样的特征：相信才可能有结果，越怀疑就越是看不到结果。

流程规划需要首先对可以调动的资源有一个充分的认识，这些资源包括上述说的组织资源，也包括可以利用的团队和技术能力。资源决定了你未来可以设定的目标和实现的周期。