当今企业战略管理研究领域的最重要的代表人物——哈佛大学商学院教授迈克尔·波特认为，在激烈的市场竞争中，企业为了占据有利的战略地位，并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。

当今企业战略管理研究领域的最重要的代表人物——哈佛大学商学院教授迈克尔·波特认为，在激烈的市场竞争中，企业为了占据有利的战略地位，并超越其竞争对手，有三种基本的竞争战略可供选择，分别是：成本领先战略、差异化战略和集中战略。

成本领先战略又称低成本战略，其战略思想是企业通过各种努力来降低成本，使企业的总成本水平低于竞争对手，从而获得持久的竞争优势。奉行成本领先战略的企业一般会通过低成本、低价格手段与其对手展开竞争。成本领先战略如果能够做到好、推行到位，企业就能够迅速地占领市场，并获得高于行业平均水平的利润。同时，该战略能够使企业掌握竞争的主动权。因此该战略被当今的企业广泛采用。然而，从目前企业生产经营的实践看，推行成本领先战略的企业普遍面临着很大的风险。

丰田的突围策略

日本丰田汽车公司是推行低成本战略的一家典型企业。那么丰田汽车在推行低成本战略中是如何克服上述困境，并获得巨大战略回报的呢?

丰田公司一直以其高水平的成本管理而闻名于世。多年来，丰田通过持续改进来消除浪费和保持产品的高质量。所谓消除浪费，实际上就是不遗余力地削减成本，丰田形象地称之为“从干毛巾中拧出水来”。5年前，丰田实施了一项名为CCC21(21世纪成本竞争架构)的成本削减计划，总共为丰田节约成本约100亿美元。为了节约成本，丰田不断地挑战成本极限，成为了汽车行业的低成本领导者。因此，丰田汽车公司在众多同行市场份额下降，面临巨额亏损的恶劣市场环境下，保持了快速的增长，市场份额稳步攀升，而且创造了巨大的利润(其利润率远超过通用、福特)，因此丰田被冠以“道路王者”的美誉。然而，丰田在推行其低成本领导战略时，同样不可避免地面临着前面所提出的三大困境，关键是丰田能重视并有效解决了三大困境。

其一，产品的多样化和零部件的标准化相结合。几年前，美国汽车市场上的车型只有260种，今年已经超过了300种，分析家预测，为了适应市场需求多样化的需要，未来5年内车型可能增加到500种以上。丰田也意识到这种发展趋势，近年来，丰田不断推出新的车型，现在丰田的车型已经达到90种。丰田的成本策略是一方面努力扩大市场份额，形成规模经济，另一方面在满足市场多样化需求的前提下尽可能共享零部件以降低成本。有一个例子：丰田车的每个门都有一个把手，该公司曾经使用35种不同的把手，现在丰田90种车型只使用3种不同的把手。还有，丰田与其供应商电装株式会社共同努力，将丰田车空调排气管种类由以前的27种降至4种，使相关成本降低了28%。而丰田还不满足，它希望进一步减少到3种。

其二，产品的低成本和高质量相结合。从市场层面上看，丰田的成功不在于它的低价格，而在于其产品较高的性价比。丰田在成本方面所做的一切都是以不牺牲质量作为前提的。为了做到这一点，丰田的策略是：第一，把成本压力向供应商转移。丰田的CCC21计划实施过程中，它首先确定大约180种主要部件，然后对全球主要供应商进行比较，了解哪些供应商的价格最有竞争力。掌握这些信息后，丰田负责削减成本的有关人员以此为标准对其传统的供应商进行筛选。供应商要想拿到合同，就必须达到这些标准。这迫使供应商也必须相应地控制成本。CCC21实施后，丰田零部件的采购成本下降将近30%。第二，通过技术创新节省成本。当前丰田正在设法减少汽车所使用的钢制零部件的数量，尽可能更多地使用铝、高级塑料、树脂等钢替代品，来减少汽车零部件的成本。丰田的计划是使平均每辆车的钢制零部件由610个减至大约500件。今年丰田又制订下一个名为“价值创新”的成本削减计划，此计划的重点将是对汽车零部件的设计进行根本性改革，包括寻求不同以往的汽车零部件开发和生产方式，从设计上降低成本，而不是像以往那样只是降低每个零件的成本。第三，全球化经营，将生产转移到成本最低的国家和地区。现在，丰田公司在全球有46家生产厂，分布在26个国家。而在生产成本方面具有比较优势的中国也逐步成为了丰田重要的生产基地。例如，丰田与中国广州汽车集团合资成立了广汽丰田发动机公司(GTE)，专门为丰田生产汽车发动机，现已开始投产，计划在2006年规模将达到年产50万台，近期的产品将全部出口日本，远期将供应给全球的丰田汽车生产厂。

其三，在定价策略上攻和守相结合。虽然丰田的利润率较高，但在产品的产销量方面，丰田多年来一直排在通用和福特的后面，只是作为全世界第三大的汽车公司为世人所认知。由于考虑到竞争对手的实力，多年来丰田一直采用谨慎的定价策略，随行就市定价，既不太高也不太低，保持低调，始终维护一种优良的产品性价比。这样避免了在价格上惹怒诸如通用、福特的这些强劲的竞争对手，以致遭到他们的价格报复。但丰田是不会满足于第三的位置的。随着市场环境变化，近年来通用和福特出现了巨额亏损，丰田知道机会来了。2004年，丰田开始在定价方面采取大胆的进攻策略，在美国市场上丰田车的平均销售折扣增加了一倍;2005年销售折扣又比2004年大幅增加137%(据汽车销售网站Edmunds.com的调查数据)，而同期通用、福特和克莱斯勒平均只增加7%。这种变相的降价为丰田带来了可观的市场份额：2004年，丰田汽车在美国的销售量突破了200万辆，在欧洲也突破了100万辆。2004年丰田汽车的全球销量为670万辆，丰田公司已经超越了福特公司跃居世界第二位。在这种大好局面下，丰田会长奥田硕提出，要在2015年占领15%的市场份额，使丰田成为全球第一位。

《孙子兵法》曰，“兵无定势、水无常形”。战略是持久性的，而策略却是灵活的。持久的战略必须与灵活的策略相结合才能发挥战略的最大效能，达到企业的预期目标。成本领先战略是一种通俗易懂的竞争战略，也是一种符合逻辑的战略。然而，推行这种战略时要注意：做到一般的低成本并不难，困难的是如何使企业的成本水平在行业中处于领导地位，以及如何有效地解决低成本战略所面临的三大困境。丰田公司的成功例子给了我们很好的启示。鉴于此，成本领先战略的奉行者不能把眼光仅仅盯在成本的概念上，而要全面分析，统筹考虑，战略上可以是成本领先，而策略上则应该差异化、多元化，最终目标是要保证企业均衡发展以适应市场的需要。由此看来，波特提出的三个基本竞争战略不应该是孤立的、矛盾的，它们需要在经营层面上互相渗透，互相融合，也就是说在低成本中要体现差异化，在差异化中要实现低成本，这才是成功战略的关键。