企业在质量体系绩效考评中普遍存在以下比较突出问题。

一：执行层对体系绩效考评的科学性认识不到位。对体系的内涵、规律、作用及“四性”的理解不够，对体系运行环境造成一定影响。

二：管理基础比较薄弱。对创新创效、质量一体化、特色工作等不能形成有力的支撑。

三：不能科学地评价工作实绩、不能完全有效地运用绩效考评结果。

四：考核目标设置存在诸多不合理之处。如：结果性指标和过程性指标识别不清，质量目标中的过程性指标比较多，缺乏关注结果及有效性的指标；有些指标设置比较笼统，缺乏可测量性；指标多而全，没有抓住测评的关键，有些目标设置过低，缺乏挑战性；指标的制定没有区分各个单位、不同层面的差异性。有的分公司、子公司照搬照抄总公司的质量目标，起不到目标支撑的作用；质量目标对下级组织及员工的需求识别不够。如 “用工机制”中“在新组建的企业全面实行全员劳动用工代理制”主要是行政方面的工作，识别到质量管理目标中显然不妥。

五：考评工作缺乏整体思考。缺乏相互融合，考评的内容多、频次多，重复考核多。如仅在质量方面就有：创新创效、全员创星、质量一体化、单位内审等，使基层职工每季度都受到两种以上的考评，重复的考评加重了基层的工作负担，应付考评的现象比较多。

六：质量管理绩效考核成果运用不到位。现有的质量工作专项检查、综合性检查、内部审核、外部审核等，其检查结果都未能直接兑现奖惩，未能真正地与经济责任制、评优评先及干部选拔任用挂钩。

七：满意度调查设计不合理。需进行满意度调查的部门多，如内部、外部等，使职工群众产生厌烦情绪；另外满意度调查表内容设计不太科学、显而易见的成份多，测评结果难以衡量出质量管理工作的真实效果。

无论选择哪种技术或哪种体系，在使用过程中都将遇到许多问题。没有哪一种技术是完美的，都具有一定约束条件的。这些约束条件中的一些对于所有技术来说是普遍的，然而有一部分是某些技术更可能遇到的。