作为管理者，现场管理控制和改善，是生产运作系统的最基础管理。在改善的过程中，既要维持优良传统，又要改善现有的问题及防止问题的发生。模式是不可忽视的，当精细化管理要求越来越严格的时代，尤其重要。

    车间管理的范围实在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为工厂管理。正是如此会出现： 东西乱放，现场找不到要用的物料，场太“小”，东西“多”；不敢让顾客参观，没有可看的亮点；操作工只管操作，不管设备；设备的故障重复发生，而且间隔时间短，没有原因分析也没有“病历”管理；员工不熟悉生产流程和标准，产品质量不稳定，返工多......等一系列问题产生。

    在解决工厂现场出现的问题同时，要维持以前的成果（自己的研究实践成果）维护好并将之代代流传下去。站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和做法，因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西，其实别人早已经验证过，每个管理者首先要虚心接受别人的优点，并将自己的观点融入其中，使以前的经验成为自己的财产。改善和维持是相辅相成的关系，只有维持才可以保持改善的成果。只有改善，才可以持续改善。

    对不符合要求的任何东西进行合理的改进，这一系列动作过程称作改善。对现有的工作标准及方法，应定期或不定期进行检查活动。这时应对这些方式方法进行分类，哪些是属于每月普查的内容，哪些是属于重点的需要每日进行的，哪些又属于发生时进行监查的内容，需要进行方法的大盘点。定期的频率多以月为单位进行，内容多为平常较容易出现的问题，或每个月不同的内容进行循环检查。不定期检查的频率则根据问题的发生频率或重要程度，由主管人及时发出指令进行整改。