供应商的日常管理是分层次的，最基础的层次是结果管理，比这高一个层次的是过程管理，再高一个层次，就是供需一体化管理了。每一个层次都是更高一个层次实现的前提和基础，由于在国内最后一个层次做到的非常少，所以我们今天重点来分享的是“结果管理”和“过程管理”。“供需一体化管理”只做简略介绍。
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1结果管理
结果管理，就是根据供应商表现的结果来评定供应商的运营水平。这也是最常见的供应商日常管理方式。比较典型的“结果”有两大类。
1.
交付绩效 主要考核指标是准时交付率。
2. 品质绩效 主要考核指标是一次检验合格率（又称直通率）
结果管理的主要手段，是用采购方自己收集到的数据进行评估。
这个部分大多数企业都在做，没有什么太难的。但是有一点却是常常会出问题的，就是所有供应商沿用同样的标准。这样做有什么不妥呢？
我们举个例子来说，一个供应普通劳保品的供应商，一次检验合格率为99%，而一个铸件的供应商，他的一次检验合格率为85%，这两个供应商谁在质量上的表现更好一些？
有过实践经验的采购从业者都知道，不同品类的物资，无论是准时交付率还是一次检验合格率，都有着不同的行业平均水平。前面所举的例子，普通劳保品的一次检验合格率如果基本上都是100%，那么这个99%的供应商已经算比较差的了；而铸件的一次检验合格率如果平均水平只有75%，那么表现为85%的供应商已经相当优秀了。
所以，把跨品类的供应商的绩效指标放到一起比，没有什么可比性。如果采购部把全部供应商的准时交货率，或者一次检验合格率做个大排行，是没有什么实际意义的，如果再据此评出优良中差，就更离谱了。
供应商的绩效指标，一定要按品类设置评估标准。
虽然这样有点费事，但这样做，供应商绩效评估才能真正帮助采购了解供应商的能力和努力程度，才能准确合理地安排供应商培养的资源分配。
2过程管理
过程管理，就是根据供应商对自己内部的关键流程的管理水平来评判其交付保障能力。过程管理有很多种方法。今天我们来分享比较常见的两种。
PCN管理
PCN，是英文Product Change Notification的缩写，意思是产品变更通知。这是指，采购方和供应商约定一些在供应商的日常运营中可能影响产品质量或供应的条目，当这些条目发生变化时，必须要通知采购方。
PCN的内容由双方约定，但范围大概都会在以下几个方面（可归纳为较容易记忆的“人机料法环”）：
1.
料 关键物料变化
2. 法 工艺/检验方法变化
3. 机 产能变化/设备变化
4. 人 关键对口人员/管理者变化
5. 环 生产地点变化
在这五类中，“料”和“法”是最常见的PCN内容。
在PCN的处理流程中，接到供应商通知后，采购方应该予以正式回应。有些重要的变更，还需要做专门的评审，并在采购方自身做好应对调整之后，方可实施变更。
QCP管理
QCP，是英文Quality Control Program的缩写，意思是质量控制计划。具体的做法就是供应商需要按照约定的方式和频率，向采购方提供其质量保证流程的执行情况及自我稽核结果。
QCP管理的内容，基本是从供应商的来料检验开始一直到出货的各个环节。大致可以分为三类：
1.
IQC 来料质量控制
2. IPQC 制程质量控制
3. OQC 产成品质量控制
供应商需要按照约定的条目，有固定的汇报机制。
无论是PCN，还是QCP，即使是约定条目确定，也有多种不同的实施方式，一种是供应商自我稽核并报告，另一种是采购方去供应商一方做稽核，还一种就是把两种稽核结合起来。
由此可见，“过程管理”要消耗的资源比“结果管理”要大多了，不仅是供应商一方，对采购方也同样要消耗很多资源，所以这样的管理方式，必须选择足够值得的品类和足够值得的供应商，才能这么去管。否则供应方和采购方都会吃不消，最后变成做做形式而已。
3思考和总结
今天我们分享了供应商日常管理的三个层次：结果管理、过程管理和供需一体化管理。重点介绍了前面两个层次。
结果管理的主要内容是交付绩效和品质绩效，主要手段是用采购方自己的统计数据来评估。这个部分还特别介绍了一个观念，就是跨品类的供应商绩效不可比，绩效要按品类设置评估标准。
过程管理中介绍了两种最常见的方法：PCN和QCP，并分别介绍了PCN和QCP的管理内容。PCN和QCP这类的过程管理一方面靠供应商自我稽核和汇报，另一方面需要采购方组织人力做必要的现场稽核。
最后一个层次，供需一体化管理，我们没有做具体的分享，一来是因为目前国内能做到这个层次的实在非常少，二是因为这个层次的管理没有固定的内容，其内容是根据供应商拥有的能力和资源，配合采购方的需求来安排的。这些安排，无论是技术能力的整合，还是商务模式的创新，都有一个前提，就是供需双方深度的了解和信任。这个部分的管理，多数属于对策略性的合作的管理，需要将来用单独的章节去讲。
