1

请再次议价

年轻的采购员小莫坐在桌前，眼泪都快掉下来了。她昨天给销售报去了一批材料的价格，今天收到销售的邮件，“价格太高，请再次议价。”

这已经议了三次了，销售还嫌价格高，小莫气愤地回了个消息：“已经比市场价低很多，无法再议。”这消息一出去，不到一小时，采购经理就来找她了，说销售部投诉了小莫。

小莫气呼呼地解释了事情的来龙去脉，采购经理看着她脸红脖子粗的样子，忍不住笑起来：“小莫，销售来压价，是正常的事，他们也想多给公司赚点利润，你已经尽力了，就告诉他们‘会继续努力，但预计不会有什么空间了’，不要跟他们置气。时间长了你就习惯了。”

小莫一筹莫展地坐在桌前，觉得太不公平了。凭什么销售说价格高就高？什么东西都有个行市，他们自己价格卖低了，再挤兑采购，采购永远也没机会说“不”。真想辞职算了！

2

案例分析

销售多次要求采购议价，降低材料价格，在很多企业是很常见的状况。如案例中采购经理所说，是“正常的事”。在这个过程中，销售和采购不断进行内部博弈，直到采购说什么也谈不下来为止。

案例中销售和采购的这种博弈，焦点在“谁来确定价格合理性”上。应该是销售吗？销售永远觉得采购价格高。那应该是采购吗？采购永远觉得自己报的价格很合理。

在买方市场为主的情况下，销售往往会在内部博弈中话语权更重，所以采购才常常会觉得“不公平”、“凭什么他说了算”。此时采购如果再遇到类似面对独家供应商这样的外部博弈位置，那就只能摆出一副死猪不怕开水烫的样子方能过关了。

产生激烈的内部博弈，往往是因为机制设计中留出了较大的博弈空间。减少博弈空间的方法，就是建立衡量标准或者标准衡量方法。

在大型项目中，会有专门的核价或预算编制的环节，但凡存在这种环节的流程中，就很少出现销售和采购进行博弈的情况。因为这个环节用标准化的流程确定了“合理价格”的范围，减少了博弈空间。

相应的，如果在中小型项目中，对最能影响项目成本的主要材料设立简单实用、但标准化的“核价”机制，就能避免在内部博弈上浪费太多的资源。

2
标准化和利害平衡

虽然经过很多系统化的分析及实证，都证明增加议价次数并不能降低成本，有时甚至会起反作用，大家在没有现实压力的情况下也都知道这些道理，但是当面对放在面前的一份合同时，当那些利润数字清晰地放在眼前时，包括各级领导在内的大多数人都会情不自禁地去一遍遍要求采购议价。

标准化流程的一个重要作用，就是减少临时性的、以短期利益和局部利益为主要关注点的行为，用机制保证长期和短期利益、局部和整体利益间的平衡。