计划管理的五大标准职能，是需求管理、供需匹配模式确定、供需匹配、供应承诺和交付保证。前面四期已经介绍了其中四项。今天来介绍最后一项：需求管理。需求管理，是五项标准职能中技术难度最高的一项，所以把它放到最后说。
需求管理到底管什么，简单说，分三个部分：
需求形成（签约前）
需求评审（签约中）
需求调整（签约后）
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需求形成管理
需求形成，听起来像是客户的事，作为供方，有什么能“管理”的呢？我们来看看。
需求，当它形成以后，传递到企业内部，除了成交价格以外，就是“什么东西什么时候要多少”。所以包含三个方面：规格、交付(时间+数量)、成本。那么需求管理的目标也就是这三个方面。
需求管理要做好，需要计划和销售密切配合。销售负责了解需求在客户内部形成的进度，并准确传递给计划。计划负责根据这些信息，给出需求引导的方向，在满足客户要求的前提下，让最有利于己方的供应方案成为最终合约上的交付要求。
任何一种需求都不是突然一下形成的，在客户内部会有个形成的过程。这个过程，就是销售和计划（非标产品还要加上研发）配合起来影响客户的“窗口期”。从规格上来说，很多时候，对客户来说，多种规格都能满足他的需求，那我们就可以尽量引导客户选用我方最擅长的那种。
那怎么“引导”呢？方法就是让客户做出这种选择的时候感觉“有利可图”。“利”可以是较低的价格，但是相当多的时候，更有吸引力的“利”，是更好的交期。而这种“利”，是需要计划去统筹安排的。这就是为什么管理客户的“需求形成”需要销售和计划密切配合的原因。
每套交付方案中，都包含了规格、数量、时间、价格几项内容，而我们需要给出多套交付方案让客户去选择，并在此过程中引导其向我们最希望的方向发展。这就是需求管理。
华为有种接项目的机制，就是用“铁三角”形式的小团队去对接客户需求。这种小团队里都有三个角色，分别来自研发、计划和销售。他们分别负责规格、交付（数量+时间）和价格。这种“铁三角”结构的优点，就是能快速地在需求的三个方面进行动态调整和平衡，形成最好的方案来匹配客户的需求。
需求形成管理，也有一些行之有效的范式，比如：
多点互动 与客户保持多维度沟通。只有销售对客户的采购，沟通起来卖方通常会有些博弈劣势（当下的商业环境中买方优势还是占多数），但如果在规格、交付上在加上两个沟通点，由我们的规格管理角色和交付管理角色对对方的对应角色，这种沟通不仅更加高效，也更利于卖方提升博弈位置。
锚点管理 为关键交付因素（无论规格、数量还是时间）设定几个变化的临界值，当变化越过临界值时，商务条款随着调整。这是用商务方案去引导需求形成。
总之，需求形成的管理，就是在需求落在纸面上形成签约条件之前，通过各种方式，在满足客户需求的前提下，让最有利于我方的供应方案成为最终的客户的交付要求。
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需求的评审和调整
除了需求形成的管理以外，需求管理的另外两个部分就是需求评审管理和需求调整管理。
需求评审管理，就是评估客户需求（包括需求预测）和供应能力之间的匹配程度，确定自己的最佳供应方案，及确定是否能准时交付的过程。
需求调整管理，包含两个方面：一是如何因应从客户那里传递过来的外部需求发生变化；二是如何处理客户需求中“未完成的部分”这个内部需求的变化。
之所以把需求评审和需求调整放到一起说，是因为这两个部分在实际作业中常常是在订单履行过程（即从接单到到完成交付）中交互进行、贯穿始终的。一旦需求（无论外部需求还内部需求）发生变化，接下来就是给出新的交付方案（即交付数量和交付时间的组合方式）、评审每套方案并选择一个、去执行方案，再有变化就再来一轮，周而复始直到交付完成。前面我们介绍过的“S&OP会议”，主要内容就是这些工作。
在做评审和调整的过程中，非常重要的一项内容，就是确定订单的优先级。常见的影响订单优先级的因素有以下几项：
订单可靠度（已下单、预留单、预测单）
客户价值（市场地位、技术地位）
客户信用等级
交付日期
生产成本（批量、批次切换成本）
在需求的评审中，不仅包括本文中对客户实际订单形成的需求的评审，还包括对需求预测（也就是“预测单”）的评审。
需求预测，是计划管理中技术难度最高的一个部分。它的管理也有配套的方法和标准化的流程，读者可以参考《管理好需求计划的实用方法》，这里不再赘述。
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总结和思考
今天分享了计划管理五大标准职能中的需求管理。需求管理包含了需求形成管理、需求评审管理和需求调整管理三个部分。文中对每个部分各自的管理目标、常见的管理范式和相关知识做了分享。
到此为止，五大职能全部介绍完了。在为企业做内训、咨询的过程中，学员普遍反映计划管理是供应链管理中学习和实践最困难的部分。这种情况，部分源于计划管理本身的技术难度，但更主要的原因，是这个部分的很多标准化流程让大家不适应。
当我们去对标同等规模的大中型企业时，民营企业和外企之间供应链管理水平差距最大的部分，就是计划管理。当我们顺着“应对结果-控制过程-把握原因”这个解决问题的方向不断把管理重点从结果一端移向原因一端时，计划管理能力的提升，就会成为必然的要求。
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