上期推文分享了计划职能如何通过日常跟单和异常处置两类标准流程来保证交付。在所有这些保证交付的工作的背后，还有一件隐形的、低频发生的、但是非常重要的工作，就是确定什么需求适合用什么供应形式来满足——确定供需匹配模式。

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供需匹配模式

选择用生产还是用库存来满足客户订单，就是选择供需匹配模式。最基本的供需匹配模式就是大家熟悉的MTO和MTS。

• MTO Make To Order 接单生产

• MTS Make To Stock 备库生产

在这两种基本模式上，还会有一些衍生模式，比如ETO，ATO。

• ETO Engineering To Order 接单设计

  就是指接到客户订单后，才开始做全部或部分的设计，设计完成后再生产。ETO是MTO的衍生模式。

• ATO Assembly To Order 接单装配

  提前备好部分标准的半成品库存，接到客户订单后根据需求把半成品装配成成品。ATO是MTO和MTS的结合。

计划职能在做供需匹配之前，就得清楚地确定供需匹配模式。这么多模式，怎么选呢？

无论有多少令人眼花缭乱的方法和工具，我们在选用的时候，都要首先追究驱动这些方法和工具生成的原理。了解了基本的原理，选择起来就脉络清晰了。

选择供需匹配方式，要解决的基本问题就是：要不要备库存？（衍生出来的问题是，库存备在原料状态还是成品状态、备多少库存、什么时候备好等等）

解决要不要备库存的基本原理是什么？是要求的交付周期和实际供应周期之间的关系。

D（Demand）代表要求的交付周期，即从得到明确需求到被要求完成交付之间的时长。

S（Supply）代表实际供应周期，即从接到需求到可以完成交付之间的时长。

P（Production）代表制造周期，即从接到制造指令到完成制造之间的时长。

要想不断接到订单，S<=D是一定要满足的条件，所以基本原则是：

如果P<=D，那么就让P直接当S（生产作为直接供应源），就可以接单再做（MTO）；

如果P>D，那就不能用P直接当S，得想别的供应方式获得符合条件的S。备库就是方法之一（但不是唯一方法），如果选用了备库的方式，就成了备库生产（MTS）

这个基本原理不仅适用于企业和其客户之间的供需关系，它适合于任何一对儿供需关系，也可以在不同的供需关系里衍生出千变万化的供需匹配模式。比如：

• 配送（需求）和拣货（供应）：从车间需求产生到物料配送到工位的最晚时间就是那个D，仓库的拣货和运送流程需要的时间就是那个S。同一间工厂里，大概S总是能做到小于D的，但是当配送不是自己工厂而是第三方物流完成的时候呢？以前分享过的专题《仓储公司如何应对客户做VMI引发的危机》中，就是一个例子。（供需匹配矛盾在第1集，解决方案在第2集）

  
  

• 工程物料变更（需求）和临时工程物料采购（供应）：大批的工程物资尽管S很长，但因为可以得到足够的D，所以常常可以很好的计划并备料。可是工程进展中的临时物料变更的采购就非常不好计划了，因为在S没变的条件下，D变得很短，怎么解决？以前分享过的专题《供应链中如何跨部门推动工作改进》中就有一个创造性的供需匹配模式和商务模式配合的设计。（供需匹配矛盾在第1集，解决方案在第5集）

所以，基于最基本原理：设计各种方法让S<=D，可以衍生出的千变万化的供需匹配模式。

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管理工具之殇

供需匹配模式并不需要经常设计，只要供需关系没有变化，匹配模式就可以一直沿用，匹配模式对应的工作也就是固定的、可标准化的。所以针对一定的供需匹配模式常常会对应着几种常用的工具。

别人设计的工具借用得好，事半功倍，但是借用不好，那就可能南辕北辙，带来更大的损失。这里分享一个真实的案例。

有个做特种刀具的企业，生意很不错，从一家小工厂越做越大，产品有几百种，年营业额达到四五亿，算是中型企业了。在企业不断扩大的过程中，老板不仅勤恳工作，还特别好学，经常参加各种管理培训。结果有一天，参加了一个关于丰田生产管理的培训，回来就下定决心要做看板管理。还专门找了这方面的咨询顾问来帮助推进，据说干得热火朝天的。

这是我和朋友聊天时听到的故事，听完心里真替这位企业主捏了一把汗。虽然我并没有去调查后来的结果，但是如果不出意外，这次“改革”会凶多吉少。

为什么呢？大家看一下几个关键点：四五亿销售额，特种刀具，几百种产品，看板管理。

看板管理，是一种拉动式的生产模式，就是用下游工序的实际用量驱动上游工序生产。凡是拉动管理，从供需匹配模式来看，本质上就是一种备库生产，只不过它备的库存不是成品，而是分散在每个工序间的半成品。

基于这个原理，我们可以推论，看板这种工具能有效使用，至少要满足两个条件：

1. 需求要基本稳定 这样备在工序间的那些半成品才能及时地被成品流量拉走卖出去；

2. 产品生命周期较长 工艺稳定、工序稳定，序间拉动模式才能相对稳定；

如果需要推行全线（即所有工序）的看板管理，还要满足第三个条件：

3. 产品给设备的载荷要均衡 就是一个产品需求分布到各个工序的设备上，给产能引起的载荷是基本均衡的。这样后面工序一拉动，前面工序间的物料才能顺畅流动。

现在我们再来看看这家企业的情况，能满足哪个条件？几百种产品，每种产品再有几个工序，每序备上几个看板，即使看板用了最小的收容数，那也意味着一大堆在制品库存啊！用拉动管理，产品越分散、工序个数越多，就意味着在制品库存越大。另外，产品越分散，单个产品就越不容易得到持续稳定的需求流量，那些序间的在制品，就更可能停在那里一动不动，这一大堆在制品库存就能把流动资金耗个一干二净，生生把企业拖垮......

无论什么工具，用之前一定要弄清楚这个工具是用来解决什么问题的，它的运行原理是什么，它的使用条件又是什么。如果只因为它是丰田用过的，或是华为用过的，或是谁谁谁用过的，就认为一定是好东西，拿过来就用，岂不闻“彼之蜜糖吾之砒霜”。这不光是针对供需匹配模式设计的工具而言，对所有的工具而言都是如此。

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总结和思考

今天介绍了计划管理的五大标准职能的第四种：确定供需匹配模式。在分享了设计供需匹配模式的原理的同时，也强调了借用既有的实现特定供需匹配模式的工具时，必须要充分了解工具运行的原理和适合的使用条件。

虽然确定供需匹配模式不是个高频发生的工作，甚至有的计划员工作个十年二十年也不需要做一次，但是作为计划职能的从业者，应该知道这是计划管理的一项标准职能，而且是技术难度比较高、也很重要的一种。

本期推文，在围绕S<=D这个要求时，我们重点讲的都是如何把S缩短，达到D的要求，因为D基本上是客户定的，我们自己没有多少调整空间。不过下一期《计划管理之五：需求管理》中，我们会介绍，如何通过对需求的有效管理，来争取最有利的D和其他条件。需求管理是计划管理中技术难度最高的工作，下期我们继续分享。