上一期我们以S&OP会议为例，介绍了计划职能的主要工作之一：组织供需匹配活动。这一期，我们就来介绍S&OP会议形成的供需匹配计划的内容和用处。

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四种标准计划

经过S&OP会议上的一番协调，大家就供需匹配方案达成了一致，那么这套方案就会成为接下来大家努力达成的目标和给客户的承诺。为什么说“这套”方案而不是“这个”方案呢？因为这一串有好几种方案呢，连在一起才能真正管理好供应和需求的匹配。

下面我们挑四种最常用的标准计划来介绍。

1、主计划（MPS）

主计划（Master Planning Schedule）是所有制造单位对外承诺的供应量。凡是计划，必定包含这么几个信息：什么产品、在什么时候、由谁（哪个制造单元）完成多少。

2、生产计划（PS）

生产计划（Production Schedule）是某个制造单位对主计划承诺的供应量。

在接单生产（Make To Order）的情况下，主计划下面挂着的所有生产计划加起来，应该和主计划完全相符。

但如果存在备库生产（Make To Stock）的情况，一旦在主计划执行区间成品库存水平需要调节，主计划和生产计划之间就会有个差值来体现成品库存调节量了。

在规模不大的企业，主计划可以和生产计划合并，都由生产计划人员管理。

3、物料计划（MRP）

物料计划（Material Requirment Plan）是指根据生产计划（PS）计算出来的物料需求，以及供应商承诺的交付计划。当然，经过会议讨论刚刚定下来的物料计划中，物料供应商的供应承诺是能够满足生产需求的。

但是，随着时间的推移，供应商的供应承诺是有可能变的，当晚交、少交的时候，就会形成新的供应缺口，所以在供应商真正交付之前（尤其是对交货提前期比较长的物料），物料计划员需要定期与供应商沟通，当出现变化时，物料计划员要评估是否会影响生产计划，如果会，就要在与供应商进一步沟通的同时，立刻算出可能对产成品的影响范围，并向生产计划员发出警报。生产计划员要负责判定要不要对生产计划做出调整，要不要通报主计划员。

所以，几乎所有有经验的物料计划员，都会把那些一晚就会影响生产计划的物料单独做出标识，甚至有可能牢牢记住，紧紧地盯着这些“瓶颈物料”。一旦出现缺口，就上天入地地把它补上。

所以一份标准的物料计划上，至少有四个内容：物料需求、供应承诺、当前缺口、瓶颈物料。

4、产能计划（CRP）

产能计划（Capacity Requirement Plan）是指根据生产计划（PS）计算出来的产能供应计划。为什么产能还有供应计划呢？设备（或产线）的产能难道不是固定的吗？

在设备状态良好的时候，产能应该是比较稳定的，但是同一台设备做不同的产品产能也是不同的。所谓产能计划，就是给每台设备确定在什么时段用来做什么产品，产出量应该是多少。

前面我们说过，物料计划员会紧紧地盯着供应商交付情况，那产能计划员（通常是由IE职能负责）要不要盯着点什么呢？当然了，他要紧紧地盯着每天的良品率。为什么呢？良品率一下降产成品数量就少了呀。设备问题导致的产出不足，IE都得想办法给补上——就像物料供应问题引起的产出不足由物料计划员负责着急上火一样。这就是为什么设备一有问题，IE比设备维修人员还着急的原因。

那设备不灵IE有什么办法补呢？如果没有能启动的备用产能，IE就得从他能控制的因素上想办法，比如调整订单顺序、减少换模次数，或者缩短换模的总时间等。但是调整订单顺序，是必须要和其他三位计划员（主计划、生产计划、物料计划）商量的。

所以一份标准的产能计划中，除了设备每个时段的用途和产能，还会有两个内容，一个是良品率假设表，一个是换模时间矩阵（换模时间矩阵是指任何两个产品之间换模需要的时间，如果由A产品换到B产品的时间和反向换模的时间不同，还要分别维护）。

前面介绍的，是这四种标准计划的标准内容，实际工作中，每个计划员会根据自己的实际情况在计划中增加追踪内容，比如我就见过一个计划员的物料计划附加信息中，有下一周某几个航班的信息，以及网络上公布的准时到达率。读者们完全可以猜出来为什么了吧。

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计划的地位

上面介绍了四种标准的计划，其实也同时说了四种计划工作和对应的负责人。在一个计划管理得很有效的工厂中，计划即是生产线最得力的支持者，也是最强悍的监督者。给大家分享一段我在生产线上听到的对话，大家一起感受感受：

产线领班：老大，这个工单要做不出来了，今天良率才XXX，赶不出来了。

生产经理：找设备来看了吗？

产线领班：找了，那边说XXX产品那边有宕机的，先管不了咱。

生产经理：告诉IE了吗？

产线领班：没呢，那找也没用啊，那边都宕机了，咱这边只是良率不行。

生产经理：你脑袋XXXX吗（粗话）？XXX产品那边宕机怎么了？你知道他那边订单急不急啊？咱这个订单可是十万火急的，不跟IE说，你自己就定了？咱这个订单今天做不出来，楼上的小姑奶奶非得把我吃了不可。赶紧告诉IE，让他们自己想办法去，咱可不会变魔术。

产线领班马上向电话冲去......

生产经理口中的“楼上的小姑奶奶”就是一个身材娇小的生产计划员。通常能把生产计划管好的计划员，性格中都有着非常强悍的一面，管得生产线乖乖的，想要不听指挥的念头最多只能一闪而过，绝不会付诸实施；但同时，又能快速有效地排除万难、帮产线解决问题。她们也有温柔的时候，比如：

生产计划员：张哥，帮帮忙好不好，我知道今天良率不大行，但是这个订单真的着急，你帮帮忙，每次我有困难，你都特别帮忙，张哥你最好了，今天加个班行不行？我请你吃全家桶，行不行啊？

生产经理：哎哟我的大小姐，您今天突然那么温柔我实在适应不了，是不是要地震了？加班，咱加班啊，我们大小姐说让加班我们就加班！全家桶就算了，我怕顺着桶又塞过来几张订单......

四种计划员加起来，就为销售和生产构建起了稳定可靠的供需匹配能力。他们对销售是供应方，说到做到（当然，他们说做不到时，销售也就不要再想入非非了，赶紧找客户去领板子去吧）；他们对生产，即是指挥员又是军需官，说一不二又体贴入微。这就是计划这个职能在工厂中的价值和地位。

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总结和思考

今天我们介绍了四种标准计划的标准内容，也介绍了它们之间的配合关系。我们可以看出来，这四种计划员之间，也是互为供方和需方的。生产计划（PS）是主计划（MPS）的供应方，物料计划（MRP）和产能计划（CRP）又是生产计划的供应方。

每一层计划人员，都盯着属于自己管理范围的资源变化，又同时与其他计划员保持密切的协调沟通，在任何供应资源出现异常时，想尽办法弥合缺口，也同时牢牢地把握着产出，保证着对需求的满足。