从今天开始，我们将逐一介绍计划工作的主要内容，及完成这些工作的标准流程。

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S&OP会议

在上期的案例中，一个工厂里由于沟通不畅，导致重要的订单没有得到优先备料而不得不延期交付。这样的情况，如果有了标准化的供需匹配活动，就可以有效避免。标准化的供需匹配活动有些什么内容呢？又是如何组织的呢？我们以S&OP会议为例来说明。

S&OP会议是什么呢？S&OP，是英文Sales and Operation Planning的缩写，直译是“销售与运营计划”。S&OP会议干什么呢？做四件事。

1、通报当期需求

向相关部门通报当期的需求。这个需求包括销售确实拿到的订单、客户还没下单但确定会下单的“预定订单”，以及根据需求预测提报的预测单。

2、通报当期供应缺口

供应缺口主要指物料缺口和产能缺口。这个缺口是根据上述需求所需要的物料和产能，比对当前的供应能力算出来的。由此也可以看出，在开会之前，需求就已经发布了，负责物料供应的部门和产能供应的部门在开会之前就已经做好了计算。

3、确定差异弥合方法

要开会，肯定就是供应不能满足需求了。那要弥合差异，只有两个办法：一个是调整需求（包括减少数量和在不同需求种类之间调配数量）；另一个就是优化供应，供应商的供应量还能不能挤一挤？产线的产能还能不能榨一榨？

在培训时，有的学员问，供应商的供应量能挤出点油水来可以理解，自己家产线的产能开个会就能榨出点油水来？当然能，有时候两份订单换个生产顺序，可能产线需要的换模时间就不一样了，那不就榨出油水来了嘛！那为什么那两个订单不是一开始就排成最省产能的状态呢？因为销售那边给过来的订单优先级给定成那样的呀。所以，要把它俩掉个个儿得和销售商量啊。

还有的学员问，需求也能调整吗？那不都是客户提的要求吗？这个不是能不能的问题。要是自己算来算去排来排去怎么也满足不了需求，那就得以最快速度告诉客户啊，你早一点告诉客户，他可能还来得及做出相应调整减少自己的损失，打咱们销售人员屁股时下手也会稍微轻一点。同时，从另一个角度看，咱们答应了客户的，就肯定是能做到的了。能快速精确地向客户传递交付预期，对客户来说，也是一种颇有价值的服务啊。

上面举例说明了来回把需求和供应做各种可接受的调整，达成最优匹配的过程，这个过程就是“供需匹配”。S&OP会议就是最常见的一种供需匹配活动。

4、上期需求达成情况

S&OP会议还有一项内容，就是向大家通报上一期（通常是一周）的需求达成情况，告知哪些部门说到做到了，哪些没有，问题在哪里，需要做什么改进等等。这项内容在开会时常常会放在最开始，但按其对供需匹配工作的价值来说，要排在前面三个内容后面，所以放最后说它了。

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会议怎么开

通过上面的介绍读者应该也看出来了，S&OP会议其实就是个需求评审会，评审需求能否满足，确定怎么满足。从管理模式上来看，它是一种联合决策。为什么需要联合决策呢？因为每个部门都有一些能帮助优化决策的信息，但又都不全，而且这些信息的变化、调整方式非常复杂，用面对面沟通的方式讨论各种可能的组合是目前最高效的方法。

那么开个S&OP会议真的就能让供需匹配得很好了吗？在管理上，联合决策从来就是高难度动作，很不容易做好。开会的方法对，就能匹配好，方法不对，就是白白浪费大家的时间。

那什么是对的方法呢？下面介绍几个S&OP会议的要点。

1、提前准备数据

前面提到过，开这个会主要讨论如何弥合差异，所以，“差异”在会前就要算出来，开会只讨论“弥合方法”。那么至少有三类数据要提前准备好：

• 当期需求

• 物料供应情况和缺口

• 产能供应情况和缺口

另外，对应着前述会议的第四项内容，还要准备好上一期需求达成情况的数据，或许还有最近几期需求达成情况的趋势追踪等等。

2、发言顺序和内容固定

发言顺序和发言内容固定，其实背后的管理原则是权责清晰，并且沟通方式标准化。这个环节做不好，对S&OP会议效果的破坏力是最大的。

很多企业在开类似会议时，协调会常常变成推责任的场所，大家都说自己掌握的资源没办法调整，应该是别人做调整，甚至可以指出别人如何调整就可以解决问题了。然后“别人”就奋起还击，场面很是火爆。

其实“联合决策”最难的地方也就在这里：权责分明、配合得当。那么S&OP会议的正确发言顺序和内容是什么呢？

1. 生产计划员，说明需求和物料、产能缺口对需求造成的影响；

2. 物料计划员，说明物料供应情况，及可能的调整方案，大家一起评估各调整方案的优劣，选定其中一个；

3. 产能计划（IE），说明产能情况及缺口，尽可能按照物料缺口做产能缺口归集

4. 生产计划员，根据讨论结果，敲定最后的生产计划并发布。

这个顺序中，物料和产能有时候会调换，缺得更厉害的、更难调整的那一个放前面说，优先满足他，然后别人围着他的缺口做资源缺口归集。（资源缺口归集，就是把所有资源的缺口都调整到目标订单上去，不要把缺口散落在很多订单中。）

3、用数据说话

在整个会议的过程中，需求、供应缺口、匹配效果等讨论，都应该是基于数据的，甚至连数据的表达方式都是用固定的模板的。只有基于数据，方案的优劣判断和最终约定的计划，才能清晰无歧义，讨论过程也才能控制得当。

4、会后发布正式计划

协调了半天，大家也达成一致了，接下来做什么呢？那当然就是发布达成一致的计划，并且追踪计划的执行喽。

S&OP会议之后发布的计划有哪些呢？大体上有四类：

1. 主计划

2. 生产计划

3. 物料计划

4. 产能计划

这些计划各自包含哪些内容，又起到什么作用，在下一期《计划管理之二：供应承诺》中，我们将继续介绍。

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总结和思考

今天我们以S&OP会议为例，介绍了计划职能的主要工作之一：组织供需匹配活动。介绍了这项工作的内容和管理要点。

S&OP会议是一个需求评审和敲定供应承诺的联合决策过程。主要讨论内容就是需求有多少、供应缺口有多大、弥合供需差异的方法。

文中介绍的S&OP会议，是以一个工厂的厂级供需匹配为背景的。如果存在多个工厂共同满足同一来源的需求时，就需要有跨厂甚至跨国的计划会议，这种级别的计划沟通虽然会更复杂，但是主要内容也无外乎沟通需求、缺口、弥合方法。

此外，在一个工厂中，达成了厂级的供需计划后，还会有产线级的、更短时间单位的计划沟通，规模会小些，频率会高些，但内容还是这几项。

所以供需匹配沟通可以有很多级别，不同的级别有不同的参与人和沟通方式，但内容相近，最终需要的结果，就是形成供应承诺。