生产计划对于生产如此重要，那在MES项目中该如何实施才能够更有效的促进企业的生产计划的落地和执行呢？

调研和设计阶段应关注的一些要素

系统调研和设计过程中，需要定位好计划的层级和面向的关键用户，从关键用户的角度出发，定义系统。

1）年度计划的关注点

年度计划通常根据年度根据需求预测、订单需求结合产能来制定，年度计划的颗粒度一般为月。年度计划是用以调整销售、生产、库存的粗略计划，目的在于年度的预测和季节性的差能平衡。

年度计划要均衡每个月的产能情况，尤其要关注一些关键的资源的需求，包括设备、人员、原材料。

2）月度计划的关注点

月度计划在按月制定，主要关注的点包括大体上确定要生产的产品、生产时间、数量，关键零部件或物料到位的时间，计划筹备的设备、人力、工具等。通常结合MRP来进行。

3）作业计划的关注点

作业计划是在月计划的指导下，结合当前情况建立的可以指导实际生产的生产指令单。作业计划一般按“周”或“天”甚至“班次”为单位制定。作业计划制定时要参照实际订单或预测数据的“交货日期”，“生产量”，“客户信息”等关键信息，详细决定具体的作业步骤和时间，把作业分配到到人力、机器。一般来说，大多数作业计划要关注压铸、冲压、锻造，机加等加工工序。

作业计划的制定要关注“生产产品（物料）”、“在哪里生产（工作中心）”、“何时开始”、“生产数量”，“何时结束”，“前后道工序”等信息。制定作业计划有很多种方法，常见的有依据关键工序（多为瓶颈产能工序）进行展开计划的方式，有根据优先级进行展开的方式，“约翰逊法”等等，需要根据生产的状态类别进行选型，具体的状态分类将会在下面的小节展开。

作业计划通常以“指令单”或其他的形式下发给生产车间，车间依次为依据展开生产。依托作业计划通常可以结合进行“生产领料”，“生产过程采集及汇报”，“在制品库存管理”等环节的优化。

作业计划（生产指令单）原则上下发后会处于锁定状态，但很多业务场景中也会遇到变更的情况，下发后的计划收回再变更，从软件上讲只是一个简单的功能，但从管理角度上却是需要深入探讨的。

按销售订单和生产的关系可以将生产形态分为“订单型”与“备货型”。“订单型”以销售订单驱动生产，而备货型则要通过预测来决定生产量。在实际场景中，可能还存在一些不同等级的中间状态，需要将结合订单和预测的混合产量来制定生产计划。这种情形下，需要能使实时的调整预测与订单转换的量。

单件生产主要在订货型生产中使用，顾客的每份订单仅限生产一次。批量生产指集齐某种批量后一起生产，连续生产主要在备货型生产中，指一定时间里连续生产相同的产品。

将相同类型的机器集中布置到一处，组成“工作中心”，完成某一特定工艺，叫做“加工车间型”，比如压铸车间、冲压车间等；而“流水线车间型”则是按照产品加工工序配置必要的机器，整体按固定的节拍（CT）进行生产。在“加工车间型”的工厂中，指定工艺的生产需要根据实际情况进行调度，相对比较灵活多变，流水线型则取决于线别整体的节拍。

生产线式生产多数对应“流水线车间”的布局方式，而单元式生产则对应“加工车间型”的布局方式。单元式生产的生产率，以及工序生产的前置时间等在系统建模过程需要给予足够的关注。

对于多品种少数量的生产比例比较高的模式，工艺的切换的准备时间对生产率和计划有较大影响。

拉动式生产的典型案例是丰田公司的“准时制生产（Just In Time）”，以后道工序的需求来拉动前道工序的半成品或物料的供料；而推动式则是根据生产计划，下道工序参考上道工序已完成或预计可完成的的数量计划生产。在一些企业中，也存在拉动和推动共存的情况，尤其在中间工序产能不足时，前道工序在制定计划时，需要参考后道工序的产能，否则造成大量的半成品堆积，也会造成极大的浪费。

不同的生产类型，对前置时间的要求也不同。而在创建生产计划时，产能计算不仅仅需要考虑工序的标准生产时间（ST），还需要考虑工序的检验，流转等所花费的时间。对于像委外加工的工序，更是需要根据供应商的产能以及运输能力等进行综合评估。

前道工序在制定计划时，要充分考虑到后道工序的生产不良所产生额外的消耗。

系统设计不但要考虑符合工厂的实际情况，而且还要改善现有的操作习惯和流程中不合理的节点，改善现有流程，最终以提高效率，降低成本为目标。