业务

咨询

180-2850-2254

186-8886-2839

了解文武 ＞ 如何制定绩效考核与评估的系统
如何制定绩效考核与评估的系统
来源: | 作者:文武咨询 | 发布时间: 2020-05-07 | 1051 次浏览 | 分享到:
要制定一套绩效考评系统，首先需要有管理层的支持和承诺，这一点非常重要，因为建立这样的系统需要一定的财务资源，同时还需要一定的领导力。管理层希望不同工厂的采购使用同样的系统结构，这样可以复制，不需要额外的支出。但这并不是说，所有的工厂都一定要用完全一样的指标，只是说系统的基本逻辑是一样的。管理层同样也希望系统可以实现绩效的可追踪和改进。制定一套有效的绩效考评系统，需要遵循一定的活动顺序。主要有以下几个步骤。



确定哪些绩效需要考核


上文讨论了绩效考核的类别有很多不同的种类。那么，要制定出绩效考核的流程，首先就是要确定我们需要考核的是哪些类别。
在制定的阶段，管理层并不关心具体的绩效指标。选出来的绩效类别必须要与公司的采购与供应链目标有广泛的关联。选择绩效考核的类别，是在制定具体的绩效考核之前的关键一个步骤。



建立具体的绩效考核


当管理层确定了考核的类别，我们就可以开始制定具体的考核指标了。这些指标要能够成功地体现的出采购和供应商的绩效。
• 客观性每个指标都要尽可能的客观，绩效考核依靠的是定量的数据，而不是定性的感觉和评估。主管的评估可能造成评估人和负责该绩效目标的个人或团队之间的意见不一致。
• 清晰相关人员应当理解绩效考核的要求是为了引导绩效朝着期望的结果方向前进，要能够最大程度的避免误解。所有相关方都要理解每一项绩效的含义，认可指标与绩效考核是相关联的，并能够明白为了考核需要怎么去做。所以绩效指标一定要便于理解，直接明确，没有歧义。
• 使用准确和可获取的数据绩效考核使用的数据，一定要便于获取并且要精确。如果绩效考核需要的数据很难产生，或者数据并不可靠，那么，要保持长期、稳定的绩效考核的可能性就会大大降低。另外，获取绩效考核所需要的信息和数据所花费的成本，不应当超过通过绩效考核可以带来的潜在的收益。否则，考核就没有意义了。
• 创造力有一个常见的错误观点，就是我们通常会认为绩效考核系统应该可以考核所有的活动。如果是这样的话，在某种程度上，绩效考核就扼杀了个人的创造力。成功的考核体系应当考核重要的、关键的事项，并且提倡个人的主动性和创造性，也就是说，最好是5-6项重要的、清楚的事项，而不是20-30项模糊的考核。
• 与组织的目标直接相关公司的目标或者指标影响着采购的目标或指标。其他职能目标也影响着采购。比如说，生产部门的目标对采购有着直接的影响，因为生产过程需要采购的支持。为了满足公司生产和采购的指标，采购负责人要制定战略和行动计划。最后，管理层制定为了完成采购战略和计划，所需要的活动的绩效评估的指标。这些指标可以体现采购的进展。
• 共同参与共同参与是指，负责各项绩效的人员都要参与到制定绩效指标的工作中。共同参与，可以在得到负责各项绩效的人员的支持上有着很大的作用。比如说，质量和生产的人员，应当对来料检验合格率和产线合格率有话语权，这些指标的制定需要征求他们的意见，我们一定要认识到，对供应商的绩效考核并不仅仅是采购部门的事，需要各相关部门广泛参与进来，才能发挥公司供应商管理有效的作用。
• 持续的动态化动态化的系统，是指管理层要定期进行回顾，并确定一下现有的绩效是否能够支持采购的目标，是否可能需要新的绩效，或者绩效的标准或目标要不要更新一下？也就是说，绩效指标并不是一直是固定不变的，产品进入成熟阶段，市场的竞争越来越激烈，对成本的要求更高，这时候就要提高成本的指标，或者经过一段时间之后，供应商的质量改善，那么对质量的要求就可以适当提高。
• 非人为可操纵非人为可操纵，是指无法人为地影响绩效结果（绩效结果无欺骗性）。那么，理想的状况就是，负责某项绩效的人不应该是提供汇报数据的人。考核的结果应该是实际行动的真实反应。如果可以用自动化的或者计算机控制的系统输入信息到系统里，一般情况下数据是无法进行人为的操纵的。



制定每项考核的指标


制定每一项绩效的指标，这是非常之关键的。通过指标可以量化你所期望的目标。但绩效标准或者指标必须要是实际的，也就是说虽然指标具有挑战性，但是只要通过不断的努力，是可以达到或者实现的。指标既不能太简单，不需要太努力就可以实现；也不能太难，如果员工无论付出多少努力都无法实现指标的话，会严重影响士气。指标要能够反应出企业所面临的竞争环境的现实，如果指标虽然有挑战性，但却不能反应竞争环境，就不是一项很好的绩效指标。
企业一般使用三种方法来建立绩效考核的指标：
• 历史数据这个方法用过去的数据作为建立正式绩效指标的基础。历史的绩效，经过不断的改进，来达到现在我们期望的目标。当然，依赖于历史的数据也会有一些问题。可能过去的绩效都没有达到最佳。如果按照没有达到最佳的绩效为基础来制定绩效指标的话，即便乘以一定的改进系数，公司还是会面临不到最佳绩效的风险。而且，历史数据对竞争对手或者同行业领先的公司的绩效能力没有参考意义。
• 内部驱动指标公司可以在内部各部门或者业务单位之间做比较，内部业绩水平最好的可以作为公司范围内绩效指标的标杆。而那些有着不同业务单元的公司，可以通过不同的绩效类别，在内部进行绩效等级的比较和排名。这种方法，与使用历史数据的方法相比，有一些好处，当然也有坏处。它可以让企业内部各个部门或业务单元之间互相激励，但如果一个公司过于强调内部的比较，那么就会忽略外部的竞争。内部的不同部门或者业务单元之间，其实并不是竞争对手的关系。与内部的不同业务单元进行绩效的对比，即使做的再好，也不能保证就一定赶得上外部竞争对手最好的水平。
• 外部分析这项方法需要了解竞争对手或者同行业领先公司的做法。这项方法的好处是，需要对细节方面的每个具体的水平都要进行外部的评估。




完成系统的细节


在实施之前，管理层需要考虑绩效汇报的频次，对系统使用者的培训，一级最终决定如何使用系统的输出。
• 定期的汇报绩效一个好的绩效和评估系统应，当要定期的汇报绩效的结果。对于不同的指标，在实际工作中汇报的频率可以不同。管理层需要确定，对每种不同的指标，怎么样确定频率是最有效的。比如说，对于物流运输的状态，需要很高的回报频率，每天或者实时进行汇报；而对供应商的综合绩效的评估，可以每周或者每月汇报一次。
• 教育和培训企业必须要对自己的员工和供应商进行培训和教育，来让他们接受并使用绩效考核与评估系统。每一个参与者都要能够理解考核机制下，他自己的责任和义务，并知道如何使用系统的输出，来提升自己的绩效。绩效考核和评估是一种工具，既然是工具，在使用之前就要进行一定的培训。
• 使用系统的输出管理层可以把绩效考核与评估的结果用在不同的地方。有些经理人直接用输出的结果来评估采购人员和供应商的绩效。也可以用系统来评估每个采购人员的工作效率。系统的输出结果也可以用来识别出绩效表现比较好的供应商，这些供应商可以获得未来更多的采购订单。管理层可以多方面仔细考虑如何去最好的使用系统的输出结果。企业拥有几百家甚至几千家供应商，涉及各种行业、多个部门，按照传统的手工方式评价面临很多问题难以实现。如果大型企业在已有ERP系统应用的基础上，增加供应商绩效评价的功能模块，对企业供应商进行绩效评价，就能建立一套科学、 合理、高效的供应商绩效评价体系。